CAVALLO Rosaria

Modelli e pratiche di gestione delle Risorse Umane nel contesto di Aeroporti di Roma


Mercoledì 28 Marzo 2018


A partire dalla seconda metà del 2016, lo scalo di Fiumicino si è posizionato quale aeroporto più apprezzato dai viaggiatori tra i principali Hub dell’Unione Europea per la qualità del servizio offerto al passeggero. Il Gruppo ADR è riuscito a conseguire un risultato così brillante e soddisfacente nonostante numerosi eventi che hanno causato forti incertezze nel mondo del trasporto aereo, quali i gravi attacchi terroristici, l’uscita del Regno Unito dall’Unione Europea e la situazione di instabilità dei mercati finanziari. La performance positiva del Gruppo Adr è sicuramente da ricondursi ad una molteplicità di fattori: gli investimenti infrastrutturali derivanti dal Contratto di Programma che hanno dato vita alla nascita di una nuova aerea d’imbarco ed alla ristrutturazione della facciata del Terminal 3 riportata all’antico splendore dell’originaria progettazione, l’evoluzione del traffico sul segmento extra – UE con l’ampliamento del numero dei collegamenti diretti con la Cina e tutta una serie di altre importanti iniziative finalizzate ad incrementare gli standard di qualità nell’esperienza del passeggero pre e post volo. Il Gruppo Adr è riuscito ad utilizzare nel modo più efficace possibile le proprie risorse disponibili raggiungendo un vantaggio competitivo non immaginabile fino a cinque anni fa ed acquisendo quella “resilienza organizzativa” necessaria per sopravvivere all’incerto scenario del mondo areo, oggi ancora più indefinito a causa della sorte della compagnia di bandiera. Una tale competitività aziendale raggiunta a livello europeo deriva, oltre che dai fattori sopra menzionati, dal possedere delle risorse rare, uniche e difficilmente imitabili dalla concorrenza. La risorsa che più di ogni altra riesce a soddisfare queste caratteristiche è quella umana. Gestire efficacemente il patrimonio di risorse umane, costituito da circa tremila dipendenti, è stato uno dei principali obiettivi perseguiti dal Gruppo Adr. L’obiettivo di questo studio, pertanto, è quello di analizzare come la realizzazione dello sviluppo aziendale e della crescita dei livelli di qualità sia riconducibile al ruolo che la Direzione Risorse Umane di Adr ha avuto nella gestione del talento aziendale e nell’applicazione di quello che viene definito “il ciclo del valore delle risorse umane”.


INDICE
INTRODUZIONE

CAPITOLO PRIMO - Modelli teorici nella gestione delle Risorse Umane: il caso Aeroporti di Roma
1.1. Modelli e teorie nella gestione delle Risorse Umane: Il caso Aeroporti di Roma
1.2. I Modelli teorici nella formazione del personale
1.3. Lo sviluppo delle persone: dalla teoria del goal setting al perfomance management
1.4. Il sistema di compensation in Adr e gli strumenti per la gestione delle retribuzioni
1.5. Il Welfare aziendale ed i flexible benefit

CAPITOLO SECONDO - La Formazione e lo sviluppo delle Risorse Umane in Adr
2.1. Lo sviluppo delle persone in Aeroporti di Roma: dalla selezione allo sviluppo delle competenze
2.2. La formazione continua come strumento di investimento sulle risorse
2.3 Un progetto trasversale: la “Customer Experience”

CAPITOLO TERZO - Le politiche di Compensation ed il welfare in Aeroporti di Roma
3.1. I sistemi di incentivazione retributiva in Adr: le analisi ed gli interventi retributivi, i “Progetti Speciali”, i sistemi di incentivazione dal Management by Obiectieves a piani equity
3.2. Le politiche di compensation in ADR alcuni esempi applicativi
3.2.1. Il sistema MBO in Adr
3.2.2. Una policy per i neo-assunti laureati: i “graduate”
3.2.3. Una policy di compensation per le “assistenti di direzione”
3.3. La nascita del welfare aziendale ed il quadro normativo di riferimento
3.3.1. Le iniziative di Welfare in Adr
3.3.2. La conversione del premio di risultato in flexible benefits


Bibliografia
Appendice documentale

Abstract Tesi di Laurea (269 KB)